Come gestire un dipendente difficile: prima capisci quale problema hai

Se cerchi come gestire un dipendente difficile trovi quasi sempre gli stessi consigli: parlaci a quattr'occhi, ascolta il suo punto di vista, dai feedback chiari, riconosci i meriti. Sono consigli giusti, ma hanno un difetto: trattano tutti i dipendenti difficili come se avessero lo stesso problema. E chi ha un'azienda sa che non è così, perché il collaboratore che contesta ogni novità e quello che non si prende mai una responsabilità ti fanno perdere la pazienza per ragioni completamente diverse.

C'è anzi un problema più sottile. Anche due persone con lo stesso identico comportamento possono averlo per motivi opposti, e quello che funziona con una peggiora le cose con l'altra. È il motivo per cui tanti titolari dicono "le ho provate tutte": spesso le hanno provate tutte sulla causa sbagliata. In questo articolo prendiamo i tre dipendenti difficili più comuni (il polemico, quello che non lavora, quello che si lamenta sempre) e per ciascuno vediamo due cause possibili, come distinguerle e che cosa fare da domani. Poi affrontiamo la parte che quasi nessuno scrive: che cosa fare quando il tentativo non funziona, e perché un collaboratore senza voglia tenuto troppo a lungo finisce per rovinare anche chi la voglia ce l'ha.

Perché i consigli generici non funzionano

Il comportamento che vedi è la parte finale di un meccanismo. Un dipendente che consegna sempre in ritardo può farlo perché rimanda tutto ciò che è sgradevole, oppure perché è convinto di non essere all'altezza e quindi non comincia nemmeno. Nel primo caso gli serve una struttura più stretta; nel secondo, una struttura più stretta lo schiaccia definitivamente. Il sintomo è identico, la cura è opposta.

Per descrivere questi meccanismi usiamo il concetto di psicotrappola, che viene dagli studi del professor Giorgio Nardone sulla psicologia del problem solving: una psicotrappola è una strategia che la persona usa per stare meglio subito e che, ripetuta, produce proprio il problema che voleva evitare. Chi rimanda si toglie il fastidio oggi e si ritrova sommerso domani. Chi si difende in anticipo si protegge dalle critiche e finisce per attirarne di più. Riconoscere quale trappola c'è dietro un comportamento è il primo passo per gestirlo invece di subirlo.

Come gestire un dipendente polemico

È quello che a ogni riunione trova il problema, che quando annunci un cambiamento risponde "abbiamo sempre fatto così" o "tanto non funzionerà", e che trasforma ogni decisione in una trattativa. La reazione istintiva del titolare è tagliare corto e imporsi, che di solito alza solo il volume della polemica.

Causa 1: si difende prima di essere attaccato

Alcune persone vivono ogni novità come una potenziale critica nei loro confronti. Se cambi il processo, sentono che stai dicendo che il loro modo di lavorare era sbagliato, e contrattaccano prima che arrivi il colpo. È la psicotrappola del difendersi preventivamente, e si riconosce da un dettaglio: la polemica è più forte quando la decisione arriva dall'alto senza preavviso, e si smorza quando la persona si sente coinvolta.

Che cosa fare: smetti di annunciare le novità in riunione e parlane prima con lui, da solo, chiedendogli di trovare i punti deboli del piano. In questo modo la sua diffidenza diventa un contributo, perché cercare i rischi è esattamente quello che fa già, solo che adesso lo fa per te e non contro di te. Evita di correggerlo davanti agli altri: per chi si difende in anticipo, il richiamo pubblico conferma che aveva ragione a stare in guardia.

Causa 2: non può tornare indietro senza perdere la faccia

Altre persone contestano perché si sono già esposte. Hanno detto che una cosa non funzionerà, e adesso ammettere che funziona significherebbe dare ragione a te e torto a se stesse. È la psicotrappola della coerenza a ogni costo: restare fedeli a una posizione anche quando è chiaramente sbagliata, pur di non sembrare deboli. Si riconosce perché la polemica non riguarda il merito della questione ma la posizione presa in passato, e diventa più rigida quanto più insisti con le prove.

Che cosa fare: l'opposto di quello che viene naturale. Non cercare di convincerlo con dati e argomenti, perché ogni prova in più gli rende più costoso cambiare idea. Dagli invece una via d'uscita onorevole, del tipo "con le informazioni che avevamo sei mesi fa la tua obiezione era sensata, oggi la situazione è cambiata". Gli permetti di cambiare posizione senza ammettere di aver sbagliato, che è l'unica cosa che davvero non riesce a fare.

Se scambi le due cause, il risultato è prevedibile. Coinvolgere in anticipo chi è prigioniero della coerenza non basta, perché la sua posizione l'ha già presa. E offrire una via d'uscita a chi si difende in anticipo non serve a nulla, perché lui non ha una posizione da salvare, ha solo paura di essere giudicato.

Come gestire un dipendente che non lavora (o che non ne ha voglia)

È il caso che fa arrabbiare di più, perché sembra una questione di volontà. Il collaboratore che fa il minimo indispensabile, che consegna in ritardo, che non prende iniziative. La tentazione è etichettarlo come svogliato e passare alle maniere forti. Ma "non ha voglia di lavorare" è una descrizione, non una spiegazione, e dietro ci sono almeno tre meccanismi diversi.

Causa 1: rimanda

Chi cade nella trappola del rimandare non è pigro in senso stretto: spesso lavora parecchio, ma sulle cose sbagliate. Sposta in avanti tutto ciò che è sgradevole o incerto (la telefonata al cliente arrabbiato, il preventivo complicato, il report) perché rimandare gli dà un sollievo immediato. Il risultato è che le cose importanti si accumulano e vengono fatte all'ultimo momento, male. Lo riconosci perché quando la scadenza è vicinissima, all'improvviso, è capace di produrre.

Che cosa fare: elimina le scadenze lunghe. "Entro fine mese" per chi rimanda significa "il 30 sera". Spezza il lavoro in consegne piccole e ravvicinate, verificabili, con una prima consegna entro 48 ore. Non serve controllare come lavora, serve che il momento in cui il lavoro si vede arrivi presto e spesso.

Causa 2: ha già rinunciato

Altri non cominciano perché sono convinti che non ce la faranno. È la psicotrappola del rinunciare: per non affrontare un'altra delusione, la persona non ci prova, e ogni volta che non ci prova si conferma di non essere capace. Da fuori sembra disinteresse, da dentro è sfiducia. Lo riconosci perché evita in particolare i compiti nuovi o difficili, mentre sulle cose che sa fare bene è anche affidabile.

Che cosa fare: se applichi la ricetta di prima, con scadenze strette e consegne frequenti, rischi di affossarlo, perché ogni consegna diventa un'occasione per sentirsi inadeguato. Serve il percorso inverso: compiti piccoli che sia sicuro di poter chiudere, un riconoscimento esplicito quando li chiude e un aumento graduale della difficoltà. E soprattutto, non sostituirti a lui quando si blocca, perché ogni volta che lo fai gli confermi che da solo non ce la fa.

Causa 3: aspetta che sia qualcun altro a dirgli cosa fare

C'è poi il collaboratore che fa esattamente quello che gli chiedi, né più né meno, e che dopo due anni nello stesso ruolo sa fare le stesse cose del primo giorno. È la delega della crescita: la persona non si sente responsabile del proprio sviluppo e aspetta che sia l'azienda a formarla, a indicarle che cosa migliorare, a proporle il passo successivo. Non è svogliata, è ferma. Ne abbiamo parlato a lungo nell'articolo sulla capacità di crescita.

Che cosa fare: smetti di dargli gli obiettivi già pronti. Chiedigli di proporre lui, entro una data precisa, che cosa vuole imparare nei prossimi tre mesi e come pensa di farlo, e poi tienilo a quella proposta. Se non riesce a proporre nulla, hai un'informazione importante sul suo potenziale nel ruolo.

Come gestire un dipendente che si lamenta sempre

Il clima in un piccolo team può essere rovinato da una sola persona che si lamenta di tutto: i clienti, i colleghi, i turni, il gestionale. Anche qui ci sono due versioni molto diverse dello stesso comportamento.

Causa 1: lo sfogo è diventato un'abitudine

C'è chi parla continuamente dei propri problemi convinto che parlarne faccia bene. All'inizio è uno sfogo, poi diventa ruminazione: lo stesso problema raccontato dieci volte a dieci persone diverse, senza che succeda nulla. È la psicotrappola del socializzare tutto, e il segnale tipico è che la lamentela non porta mai a una richiesta. Il dipendente non vuole che tu risolva il problema, vuole raccontarlo.

Che cosa fare: smetti di fare da contenitore. Ascoltare per l'ennesima volta lo stesso sfogo non lo aiuta, lo rinforza. Introduci una regola semplice e uguale per tutti: i problemi si portano insieme a una proposta, e se ne parla in un momento dedicato, non alla macchinetta del caffè.

Causa 2: vede solo quello che può andare storto

C'è poi chi non si sfoga sul passato ma anticipa il peggio sul futuro. Ogni progetto nuovo "non funzionerà", ogni cliente nuovo "darà problemi", ogni cambiamento "peggiorerà le cose". È la trappola del pessimismo, che è diversa dalla lamentela: non riguarda un problema specifico, è un filtro con cui la persona guarda tutto.

Che cosa fare: non provare a convincerlo che andrà bene, perché l'ottimismo forzato per un pessimista è solo una prova che non hai capito i rischi. Usa invece il suo talento in modo controllato: chiedigli di elencare i rischi di un progetto in un tempo definito, e subito dopo chiedigli che cosa farebbe lui per evitarli. Il pessimismo che produce soluzioni diventa prudenza, quello lasciato libero diventa veleno per il gruppo.

E se una parte del problema fosse il modo in cui lo gestisci?

È una domanda scomoda ma vale la pena farsela, perché anche chi guida un'azienda ha le sue psicotrappole. Il titolare che non riesce a dire di no e concede tutto pur di tenere le persone motivate (il leader cuscinetto) crea collaboratori che si lamentano sempre e non si prendono responsabilità. Il titolare che vuole controllare ogni dettaglio (la mania del controllo) crea collaboratori che non prendono iniziative, perché tanto ogni decisione verrà ricontrollata. Prima di classificare un dipendente come difficile, conviene chiedersi se lo stesso comportamento compare anche in altre persone del team. Se succede, la causa potrebbe essere più vicina di quanto pensi.

Un tentativo serio, poi una decisione

Tutto quello che abbiamo visto finora serve a fare un tentativo vero per riportare il collaboratore in linea. Un tentativo, non dieci. Il titolare parla con il collaboratore a quattr'occhi, descrive i comportamenti concreti che non funzionano, applica la mossa giusta per la causa che ha riconosciuto e fissa obiettivi che si possono contare, con una data precisa per fare il punto, di solito entro quattro-sei settimane. Se il collaboratore ha una tendenza leggera e un po' di voglia di cambiare, in quelle settimane il titolare vede un miglioramento chiaro. Se alla data stabilita il comportamento è rimasto lo stesso, il tentativo ha già dato la risposta.

A quel punto il collaboratore senza voglia va lasciato andare, e il motivo più importante non riguarda lui. Riguarda le persone che in azienda la voglia ce l'hanno. Il lavoro che il collaboratore svogliato non fa ricade sui colleghi, che dopo qualche settimana cominciano a chiedersi perché devono fare di più per lo stesso stipendio. I colleghi vedono che chi si impegna e chi tira a campare vengono trattati allo stesso modo, e ne traggono la conclusione più logica: l'impegno non conta. Da lì le strade sono due. I migliori si stancano e cercano un'azienda in cui l'impegno faccia la differenza, gli altri abbassano il proprio livello fino a quello del collega svogliato. In un'azienda di dieci persone basta un solo collaboratore senza voglia tollerato troppo a lungo per cambiare il clima di tutto il gruppo.

Tenere il collaboratore svogliato per non affrontare una conversazione difficile, o sperando che prima o poi cambi, sembra una scelta di pazienza. In realtà è una scelta che fanno pagare a chi lavora bene. Per i passaggi pratici, compresi i casi in cui si è ancora nel periodo di prova, trovi una guida nell'articolo sull'assunzione sbagliata; per gli aspetti contrattuali la persona giusta da sentire è sempre il consulente del lavoro.

Come assumere la persona giusta

Il punto vero però è un altro. Un commerciale con una forte tendenza a rinunciare passerà la vita a evitare le telefonate difficili, per quanto il titolare sia bravo a motivarlo; un amministrativo che rimanda tutto non diventerà puntuale perché qualcuno gli ha spiegato quanto è importante. Le tendenze leggere si correggono, quelle molto marcate si gestiscono a fatica per anni. E il polemico, quello che rimanda e quello che si lamenta sempre, al colloquio erano tutti brillanti: sapevano cosa dire, sorridevano, avevano le risposte giuste. I comportamenti che oggi fanno perdere tempo al titolare erano presenti anche allora, solo che il colloquio non era fatto per vederli.

Se la selezione resta la stessa, il collaboratore svogliato appena uscito verrà sostituito da un altro collaboratore con lo stesso problema, e il ciclo ricomincia: mesi di tentativi, colleghi che si caricano il lavoro, un'altra separazione. Un'azienda che passa il tempo a riparare le assunzioni sbagliate non cresce, perché il titolare invece di sviluppare l'azienda insegue le persone, e perché nessuno può delegare un pezzo di lavoro a un collaboratore che deve essere controllato ogni giorno. Per questo la domanda più utile non è come gestire un dipendente difficile, ma come accorgersene prima di firmare il contratto. Quanto costa scoprire questi comportamenti troppo tardi lo abbiamo calcolato nell'articolo sul turnover aziendale.

Domande frequenti

Come si gestisce un dipendente polemico? Prima bisogna capire perché contesta. Se si difende in anticipo dalle critiche, conviene coinvolgerlo prima delle decisioni e chiedergli di individuare i rischi. Se invece è legato a una posizione già presa, serve offrirgli una via d'uscita che gli permetta di cambiare idea senza perdere la faccia.

Cosa fare con un dipendente che non ha voglia di lavorare? "Non ha voglia" può nascondere cause diverse: la tendenza a rimandare, la sfiducia che porta a non provarci nemmeno, oppure l'attesa passiva che sia l'azienda a indicare cosa fare. Le soluzioni sono diverse e in parte opposte, quindi la prima cosa è osservare in quali situazioni il comportamento compare. Poi si fa un tentativo serio, con obiettivi concreti e una data per fare il punto, di solito entro quattro-sei settimane. Se alla data stabilita non è cambiato nulla, conviene separarsi: tenere un collaboratore senza voglia scarica il lavoro sui colleghi e insegna al resto del team che l'impegno non conta.

Un dipendente svogliato può influenzare gli altri? Sì, ed è il motivo principale per non aspettare troppo. I colleghi si caricano il lavoro che il collaboratore svogliato non fa e vedono che chi si impegna e chi non si impegna vengono trattati allo stesso modo. Nel tempo le persone migliori se ne vanno oppure abbassano il proprio livello.

Come motivare un dipendente demotivato? "Demotivato" è spesso un'etichetta che copre problemi diversi. Prima di intervenire su premi e riconoscimenti, conviene capire se la persona rimanda, se ha smesso di provarci per paura di sbagliare o se aspetta che qualcuno le indichi la strada. La motivazione cresce quando la causa viene affrontata, non quando si aggiungono incentivi.

Si può licenziare un dipendente perché è difficile da gestire? Dipende dal contratto, dai fatti concreti e dalla loro documentazione, ed è un tema da affrontare sempre con il consulente del lavoro. In generale un carattere difficile non è di per sé un motivo di licenziamento, mentre lo possono essere comportamenti specifici e documentati. Per questo conviene lavorare molto prima, in fase di selezione e durante il periodo di prova.

In sintesi

Un dipendente difficile non è un tipo di persona, è un comportamento che può avere cause diverse. Il polemico può difendersi in anticipo o essere prigioniero della propria coerenza; chi non lavora può rimandare, aver rinunciato o aspettare istruzioni; chi si lamenta può sfogarsi a vuoto o vedere solo il peggio. Sbagliare la causa significa sbagliare la soluzione, ed è per questo che i consigli validi per tutti spesso non funzionano con nessuno.

Riconosciuta la causa, il titolare fa un tentativo serio, con obiettivi concreti e una data. Se il collaboratore non cambia, la separazione protegge le persone che in azienda lavorano con voglia. E perché la storia non si ripeta con il prossimo assunto, i comportamenti vanno visti prima della firma del contratto: un'azienda che continua a riparare assunzioni sbagliate non cresce.

The Job Game è il test delle psicotrappole comportamentali nato dagli studi del professor Giorgio Nardone: il candidato completa il test in circa 15 minuti e il titolare riceve una pagina che dice, prima dell'assunzione, se il candidato tende a rimandare, a mollare alla prima difficoltà, a fare polemica su ogni novità o a farsi trascinare dagli altri. Puoi vedere come funziona oppure provarlo sul tuo prossimo candidato.

Nella pagina qua sotto trovi il nostro metodo per vedere questi comportamenti prima dell’assunzione e prendere la scelta giusta, e come questo strumento validato scientificamente ha aiutato aziende come la tua.